Zespół, który działa - jak budować ludzi, nie procedury

Wstęp - zespół to nie struktura, to zaufanie

Większość firm próbuje zbudować zespół, zaczynając od struktury i procesów. Tylko że zespół nie działa dlatego, że ma procedury. Działa dlatego, że ludzie wiedzą, po co to robią i czują, że mogą sobie ufać.

Na przestrzeni lat widziałem wiele organizacji, które perfekcyjnie projektowały workflow, KPI i harmonogramy. W teorii - wzorowo. W praktyce - wszystko sypało się przy pierwszym większym kryzysie. Bo żadna tabelka nie zastąpi rozmowy, a żadna procedura nie zadziała, jeśli ludzie nie wiedzą, po co ją wykonują.

Zespół, który działa, nie potrzebuje codziennego przypominania o obowiązkach. On po prostu wie, co ma robić. To nie dzieje się z dnia na dzień - to efekt czasu, zaufania i doświadczeń. I kiedy po miesiącach pracy widzisz, że ludzie ogarniają pożary sami, bez Twojej interwencji, a procesy zaczynają żyć własnym życiem - uśmiech sam pojawia się na twarzy. Bo wtedy wiesz, że jesteś nie tylko liderem, ale i kimś, kto zbudował ludzi, nie strukturę.

Ten moment, kiedy zespół „zaskakuje”

Pięknym momentem w życiu każdego head’a jest chwila, kiedy pojawia się coraz mniej pytań. Nie dlatego, że ludzie się boją, tylko dlatego, że zaczynają rozumieć system. Gdy możesz skupić się na core swojej pracy, a zespół działa jak szwajcarski zegarek - gasząc pożary samodzielnie, bez angażowania pięciu innych osób - czujesz satysfakcję, której nie da żaden raport kwartalny.

Cieszę się z małych rzeczy. Z nowego pracownika, który po krótkim szkoleniu poprawił swój workflow dwukrotnie. Z maili, które z oschłych i urzędowych stają się ludzkie, pełne empatii i zrozumienia. Z rozmów, w których nie szukamy winnych, tylko rozwiązań. To właśnie te drobiazgi budują kulturę zespołu. Nie slajdy o misji firmy, tylko codzienna praktyka.

Co zabija zespół od środka

Najczęściej nie są to błędy w strategii, ale drobiazgi, które codziennie powtarzają się w tle: brak komunikacji, „to nie moje zadanie”, odpisywanie na maila po pięciu dniach, bo „nie miałem czasu”. I nagle pojawia się chaos, frustracja i kwas. Zespół, który nie rozmawia, zaczyna się rozpadać - i nie pomoże tu żaden Slack, CRM ani stand-up. Bo komunikacja to nie narzędzie. To nawyk.

Brak rozmowy to najcichszy zabójca organizacji. Bo z zewnątrz wszystko wygląda dobrze - wyniki są, projekty lecą - a w środku coraz więcej osób przestaje ze sobą rozmawiać. Dlatego jako lider nie mogę pozwolić, żeby problemy były przemilczane. Zawsze powtarzam: „Mówimy, nie śpimy. Słuchamy, nie oceniamy.” Bo nikt nie ma szklanej kuli, żeby wiedzieć, co komu siedzi w głowie.

Kiedy zespół nie działa

Zabawną historią jest to, że nigdy nie chciałem być menedżerem. Nie kręciła mnie władza, tabele, raporty. A jednak, jakimś dziwnym trafem, zawsze kończyłem w roli osoby, która spina zespół. I po tych wszystkich latach widzę jedno - samodzielny zespół nie wymaga kontroli. Wymaga zaufania i jasnych zasad.

Kiedy wszystko działa dobrze, wiesz, że nie musisz codziennie przypominać o mailach, aktualizacji produktów czy terminach publikacji. Ludzie sami pilnują, żeby to się działo. To moment, gdy zauważasz, że nawet jeśli Tomek idzie na urlop, jego obowiązki przejmują trzy inne osoby - i nikt w firmie nie zauważa różnicy. Tak wygląda zespół, który naprawdę działa.

Wbrew pozorom, to nie magia, tylko codzienna, żmudna praca. Budowanie zaufania, komunikacji i świadomości. To proces, który wymaga cierpliwości - ale jak już zaskoczy, działa jak dobrze napisany kod: nie trzeba go ciągle debugować, wystarczy utrzymywać.

Lider, który bierze odpowiedzialność

Kiedyś bardzo emocjonalnie podchodziłem do zarządzania. Z perspektywy czasu widzę, że to dobrze - bo lider, który nie ma emocji, nie ma też empatii. Z czasem nauczyłem się jednak, że kluczem nie jest reakcja, ale ton, jaki nadajesz zespołowi.

Pamiętam moment, kiedy po raz pierwszy musiałem powiedzieć: „to moja odpowiedzialność”. Zamiast szukać winnych, przyjąłem kryzys na siebie. Zrozumiałem wtedy, że to ja ustawiam rytm i nastrój w zespole. Jeśli lider panikuje, ludzie też panikują. Jeśli lider bierze winę na siebie, zespół zaczyna działać, zamiast się tłumaczyć.

Od tamtej pory powtarzam: lider nie wyznacza granic, tylko kierunek. Nie chodzi o to, żeby mieć zawsze rację. Chodzi o to, żeby potrafić powiedzieć: „to moja odpowiedzialność” i przejść dalej.

Lider, który rozumie ludzi

Jestem typem lidera, który lubi rozumieć ludzi, nie tylko ich oceniać. Kiedyś trafiłem na książkę „Mój szef jest idiotą” Thomasa Eriksona - prostą, ale genialną analizę osobowości i komunikacji. Nie chodzi tam o obrażanie szefów, tylko o zrozumienie, że każdy z nas ma inny kolor - inną motywację, sposób myślenia, reakcję na stres. I że właśnie ta różnorodność, zamiast przeszkadzać, może być siłą zespołu.

Ja sam określiłbym się jako mieszankę czerwonego, żółtego i niebieskiego typu. To połączenie emocji, energii i logiki. Początkowo było trudne do okiełznania, ale z czasem zrozumiałem, że dzięki temu potrafię rozmawiać z każdym - czy to z 18-latkiem zaczynającym pierwszą pracę, czy z kimś, kto odlicza dni do emerytury. Ta elastyczność pozwala mi spinać zespół w całość i brać za niego odpowiedzialność bez strachu.

Jak uczyć odpowiedzialności

Wciąż spotykam liderów, którzy stawiają na metodę kija i marchewki. Tyle że w e-commerce to nie działa. Ludzie najlepiej uczą się, kiedy pozwolisz im popełnić błąd - i pomagasz go naprawić, zamiast robić z niego dramat.

Kiedy ktoś zawali temat, nie potrzebuję raportu z winnych. Potrzebuję rozmowy. Krótko, rzeczowo: „Maciek, to nie poszło. Pogadajmy, jak to naprawić.” Bez krzyków, bez stresu. To się już wydarzyło, więc nie cofniemy czasu. Ale możemy sprawić, żeby się nie powtórzyło.

Bo często problem nie leży w pracowniku, tylko w nas - w liderach. To my nie wdrożyliśmy, nie doprecyzowaliśmy, nie daliśmy kontekstu. Zamiast szukać winnych, szukajmy luk w procesie. Bo to nie ludzie zawodzą proces, tylko proces często zawodzi ludzi.

Onboarding i test charakteru

Proces wdrożenia nowej osoby to moment, w którym możesz zobaczyć, z kim masz do czynienia. Każdy pracownik działa inaczej - jeden potrzebuje czasu, drugi już pierwszego dnia zachowuje się, jakby był tu od pięciu lat. Niezależnie od tempa, onboarding musi być pełny. To nie czas na improwizację, tylko na uważne obserwowanie.

Najlepszy test charakteru? Deadline. To on pokazuje, kto naprawdę potrafi działać pod presją. W pierwszym miesiącu daję nowym ludziom spokojne wdrożenie, opiekuna, dostęp do wiedzy. Potem stopniowo dorzucam zadań - 30% więcej, 50% więcej - i obserwuję, jak reagują na stres, jak komunikują się z innymi. To mówi mi o człowieku więcej niż jakikolwiek test osobowości.

Często zapraszam nowych pracowników na spotkania innych działów. Dlaczego? Bo świeża perspektywa potrafi rozgrzać organizację. Czasem ktoś z zewnątrz powie coś prostego, co my, siedząc w rutynie, przegapiliśmy. To właśnie z tego rodzi się rozwój.

Kiedy dwa działy nie rozmawiają

Konflikty to naturalna część każdej organizacji. Ale problem zaczyna się wtedy, gdy udajemy, że ich nie ma. Zanim zareaguję, lubię poznać obie strony. Zasada numer jeden: zanim kogoś oceniasz, upewnij się, że znasz 100% kontekstu, a nie 50%.

Brak reakcji to najgorsze, co może zrobić lider. Cisza to paliwo dla nieporozumień. Zamiast rozwiązywać problemy, pozwalamy im gnić. W efekcie pojawia się kwas, napięcia i ciche wojny między działami. Dlatego reaguję od razu, ale spokojnie. Bez emocji, bez personalnych wycieczek. Bo zespół, który się żre, nigdy nie będzie działał jak całość.

Nie ma nic gorszego niż ludzie, którzy podrzucają sobie kłody pod nogi. W okresie świątecznym taka sytuacja potrafi położyć sprzedaż, logistykę i komunikację. Dlatego mówię jasno: lepiej rozmawiać dzisiaj, niż sprzątać jutro.

Komunikacja, czyli najtańsze narzędzie świata

Nie trzeba mieć pięciu systemów, żeby zespół działał. Wystarczy, żeby ludzie ze sobą rozmawiali. Nie przez maila, nie przez Slacka, tylko normalnie. W biurze, przy kawie, na krótkim spotkaniu. Bo dobra komunikacja to nie proces - to codzienny nawyk.

Nie przepadam za formalnymi 15-minutowymi stand-upami, które są tylko odhaczaniem obecności. Wolę jedną konkretną rozmowę w tygodniu, w której można pogadać o prawdziwych problemach i emocjach. Ale jeśli zespół lubi rytuały - niech będą. W Japonii codzienne 15-minutowe spotkania to standard. Na początku mnie to śmieszyło, ale z czasem zrozumiałem, że one budują wspólne poczucie celu. Najlepiej działa połączenie obu podejść: krótki rytm i przestrzeń na dłuższe rozmowy.

W każdej firmie powinna obowiązywać jedna zasada: „Dzielenie się problemami nie jest słabością.” Nikt nie jest jasnowidzem. Jeśli coś nie działa - mów od razu. Nie po tygodniu, nie po fakcie, tylko tu i teraz. Bo milczenie w zespole to cicha wersja sabotażu.

Procesy są ważne, ale nie mogą myśleć za ludzi

Nie jestem przeciwnikiem procedur. One porządkują chaos i pomagają, gdy organizacja rośnie. Ale w każdej firmie powinien istnieć złoty środek między procedurą a zdrowym rozsądkiem. Bo jeśli proces staje się ważniejszy niż człowiek, to znaczy, że coś poszło nie tak.

Czy naprawdę musimy odbierać od klienta pomylone zamówienie za pięć złotych, bo „taka jest procedura”? Czy może warto powiedzieć mu: „proszę sobie zatrzymać produkt” i zaoszczędzić czas, pieniądze i nerwy? Czy zwrot środków musi czekać czternaście dni, skoro można go zrobić po sprawdzeniu paczki następnego dnia? Zamiast powtarzać „takie mamy zasady”, zacznijmy myśleć. Bo procedury są po to, żeby pomagały ludziom, a nie żeby ludzie służyli procedurom.

Zdarzyło mi się łamać zasady. Nie z buntu, tylko z rozsądku. Czasem trzeba było wybrać między wizerunkiem firmy a twardym zapisem w regulaminie. I zawsze wybierałem człowieka. Bo można mieć rację w systemie i jednocześnie stracić klienta. Dlatego powtarzam swoim zespołom: „Zanim powiesz ‘nie da się’, zastanów się, czy to Ty nie chcesz, czy faktycznie się nie da.”

Kiedy warto złamać zasady

Nie zachęcam do samowoli. Ale jeśli wiesz, że Twoje rozwiązanie jest lepsze, szybsze i bardziej ludzkie - działaj. Zawsze w granicach rozsądku i odpowiedzialności, ale działaj. Lider to nie ktoś, kto zna każdą linijkę regulaminu. To ktoś, kto rozumie, kiedy zasady przestają mieć sens.

W jednej z firm mieliśmy sytuację, gdzie system zawiódł po całej linii. Procedura mówiła jasno: „zwrócić pieniądze”. Ale zespół wiedział, że to nie wystarczy. Zrobiliśmy coś prostego - zadzwoniliśmy do klienta, przeprosiliśmy, dodaliśmy voucher na kolejne zakupy. Efekt? Nie tylko wrócił, ale polecił nas dalej. Czasem to właśnie takie decyzje budują markę bardziej niż najlepsza kampania.

Dlaczego ludzie chcą ze mną pracować

Często zadaję sobie to pytanie. I chyba odpowiedź jest prosta - bo nawet jeśli ktoś zawali po całej linii, to dostanie wsparcie. Nie ma głupich pytań ani głupich odpowiedzi. Są tylko momenty, w których trzeba pomóc, zamiast oceniać.

Ludzie wiedzą, że mogą na mnie liczyć - nie dlatego, że wszystko wiem, ale dlatego, że nigdy nie zostawię nikogo samemu sobie. To odróżnia lidera od kierownika. Kierownik pilnuje słupków. Lider pilnuje ludzi. I to ludzie budują wyniki, nie arkusze Excela.

Komunikacja - fundament zespołu

Jeśli miałbym wskazać jedno słowo, które definiuje zespół, który działa, to byłaby to komunikacja. Bez niej nie zbudujemy niczego trwałego. Można mieć najlepsze narzędzia, procesy i cele, ale jeśli ludzie nie rozmawiają, wszystko się rozpadnie.

Szef, który działa w próżni, pracownicy, którzy nie wiedzą, dlaczego coś robią, działy, które nie wymieniają informacji - to przepis na porażkę. Dlatego powtarzam: „nie pisz maila, jeśli możesz pogadać”. Bo rozmowa zajmuje pięć minut, a potrafi oszczędzić tydzień nieporozumień.

Lider z ludzką twarzą

Nie pytam ludzi dziesięć razy dziennie: „Na jakim jesteś etapie?”. Bo wiem, że takie pytanie nie motywuje, tylko wkurza. Zamiast tego pytam: „Czego potrzebujesz, żeby to zrobić szybciej?” To niby drobiazg, ale zmienia wszystko. Pokazuje, że jesteś wsparciem, nie kontrolą.

Patrząc na współczesne organizacje, często widzę, że decyzje podejmowane są przez liczby, a nie przez wartości. A przecież prawdziwe przywództwo widać nie wtedy, gdy wszystko idzie dobrze, tylko wtedy, gdy trzeba powiedzieć: „to moja odpowiedzialność”. To moment, w którym lider przestaje być stanowiskiem, a staje się człowiekiem.

Wartości ponad liczby

„Na jakim jesteś etapie?”, „Kiedy to skończysz?” Niby proste pytania, ale słyszane dziesięć razy dziennie wywołują tylko większą niechęć do pracy. Zamiast motywować, tworzą presję i dystans.

Patrząc na współczesne organizacje, czasem brakuje mi menedżerów z dawnych lat - takich, jak w Johnson & Johnson podczas kryzysu Tylenolu w latach 80. Firma, mimo że nie była winna tragedii, wzięła pełną odpowiedzialność i działała transparentnie, stawiając bezpieczeństwo i zaufanie ludzi ponad zysk. To była lekcja przywództwa, którą wiele firm powinno odrobić dzisiaj.

Dziś mam wrażenie, że w wielu miejscach decyzje podejmowane są głównie przez pryzmat liczb, a nie wartości. A przecież prawdziwe przywództwo widać nie wtedy, gdy wszystko idzie dobrze, tylko wtedy, gdy ktoś ma odwagę powiedzieć: „to moja odpowiedzialność.”

Puenta - zaufanie, komunikacja, odpowiedzialność

Dobry zespół to nie przypadek. To efekt konsekwencji, rozmów i zaufania. To kultura, w której ludzie wiedzą, że mogą się pomylić, byleby się czegoś nauczyli. To miejsce, gdzie komunikacja jest ważniejsza niż raport, a człowiek ważniejszy niż procedura.

Nie buduję struktur. Buduję ludzi. Bo struktura działa tylko tak długo, jak długo ludzie w nią wierzą. I jeśli coś zabiera mi sen, to nie raport z opóźnieniem, tylko moment, w którym ktoś w zespole przestaje mówić, co myśli.

Zaufanie, komunikacja i odpowiedzialność - to trzy filary, które trzymają zespół w pionie. Cała reszta to tylko dodatki. Bo w końcu - zespół, który działa, nie potrzebuje kontroli. Potrzebuje sensu.