Od infolinii do Head of E-commerce - 10 lat, które nauczyły mnie więcej niż jakakolwiek szkoła

Wstęp - żadna droga nie zaczyna się od tytułu

Pierwszy dzień pamiętam jak dziś. Koszula, lekki stres, nowa praca w firmie o dziwnej nazwie. I nagle - zamiast strategii i kampanii - wystawiam paragony. To był czysty survival, zero AI, zero automatyzacji, nawet żadnych gotowych szablonów. Ale dałem z siebie sto procent i dopiero po latach zrozumiałem, że to był najlepszy możliwy start. Wtedy jeszcze nie myślałem o tytułach, procesach, wynikach. Po prostu robiłem. Dziś wiem jedno - każdy, kto zaczyna od podstaw, ma przewagę nad tymi, którzy zaczynają od prezentacji.

Obsługa klienta - najlepsza szkoła życia

Obsługa klienta to nie praca - to szkoła przetrwania. Tam nauczyłem się cierpliwości. Odpowiadałem pięćdziesiąt razy na to samo pytanie i jeszcze potrafiłem powiedzieć „proszę bardzo” z uśmiechem. Wyjaśniałem po piętnaście razy, że w tym rozwiązaniu po prostu nie da się tego zrobić. I wiesz co? To mnie ukształtowało. Nauczyło pokory, odporności i zrozumienia emocji drugiego człowieka. Bo klient nie pyta, żeby nas wkurzyć. Pyta, bo nie wie. A naszym zadaniem jest mu to wytłumaczyć - nawet po raz setny.

Jedna z pierwszych lekcji? Allegro. Wtedy panował trend, żeby za wszelką cenę usuwać negatywy. Pisanie, proszenie, oferowanie rabatów, byle tylko mieć „czyste konto”. To był absurd, ale dzięki temu nauczyłem się trzymać nerwy na wodzy. To tam wyrabia się psychika, której później potrzebujesz jako menedżer.

Dlatego, gdy ktoś mówi, że obsługa klienta to prosta praca - uśmiecham się. Bo to właśnie customer core jest fundamentem każdej sprawnie działającej firmy. Jeśli miałbym wskazać jedną grupę ludzi, która naprawdę trzyma e-commerce w pionie, to właśnie oni. Cała reszta to dodatki.

Specjalista ds. e-commerce - etap chaosu i odkryć

Później przyszedł czas na awans - specjalista ds. e-commerce. Nowe obowiązki, nowe narzędzia i… nowy poziom chaosu. Aukcje Allegro, SoteShop, GoShop, PrestaShop - wtedy tych „shopów” było więcej niż teraz SaaS-ów. Pamiętam, jak pierwszego dnia w tym dziale pomyślałem: „Mamy produkty, sprzedajemy, no to po prostu róbmy to dobrze”. Z perspektywy czasu widzę, że to był najważniejszy moment - zacząłem rozumieć cały proces. Nie tylko sprzedaż, ale świadomość klienta, jego emocje, lojalność. Tam narodziło się moje podejście: prostota, przejrzystość, proces, a dopiero potem marketing.

Zakres obowiązków? Wszystko. Od obsługi klienta, przez opisy, po aukcje i magazyn. Dziś się śmieję, ale wtedy to była walka o przetrwanie. Patrzyłem na ogłoszenia o pracę i widziałem, że specjalista ds. e-commerce często robi też za magazyniera i grafika. I mnie to wtedy irytowało. Teraz wiem, że menedżerowie mieli jeden cel - zrealizować zamówienia, żeby firma żyła. Ja patrzyłem dalej, ale człowiek z rocznym stażem nie zmienia kierunku firmy.

Współpraca z agencjami i SaaS-ami w tamtym czasie? To był zupełnie inny świat. Brak mentoringu, brak komunikacji, brak empatii. Wszystko na zasadzie: „Masz system, używaj go albo spadaj”. Shopify? Wtedy dopiero raczkował w Europie. A miesięczny koszt 200 zł był dla wielu firm zaporowy. Dziś to drobne, ale wtedy to była bariera. Czasy bez AI, bez wsparcia technicznego, bez struktur. I może właśnie dlatego człowiek uczył się myśleć samodzielnie.

Co mnie pchało dalej? Ciekawość, ludzie, determinacja. Nie znoszę nie wiedzieć. Lubię rozumieć wszystko, w co się angażuję. To cecha, która pewnie doprowadziła mnie do miejsca, w którym jestem dziś. Każdy ma swoje wady, ja mam tę - chcę wiedzieć, zanim zrobię. I to, paradoksalnie, nauczyło mnie cierpliwości do procesu nauki i wdrażania innych.

E-commerce manager - etap gaszenia pożarów

Kiedy zostałem e-commerce managerem, zrozumiałem, że awans nie oznacza spokoju. To etap, w którym zamiast robić rzeczy, zaczynasz je koordynować. I wtedy dopiero zaczyna się prawdziwa lekcja cierpliwości. Nie dodajesz już produktów, nie piszesz opisów - nadzorujesz ludzi, którzy to robią. I uczysz się, że nawet jeśli dasz im 100% informacji, oni i tak popełnią błędy. Czy to frustrujące? Jasne. Ale też konieczne. Bo tylko wtedy uczysz się odpuszczać kontrolę.

To też moment, w którym przestajesz być wykonawcą, a zaczynasz być liderem. Nie chodzi już o to, żeby wszystko było zrobione szybko, ale żeby było zrobione dobrze. W e-commerce managerze ścierają się dwie osoby: ten, który ma ochotę zrobić wszystko sam, i ten, który wie, że musi zaufać zespołowi. Zajęło mi trochę czasu, żeby to zrozumieć. Ale jak już to zaskoczyło, to wiedziałem, że teraz naprawdę prowadzę ten samochód, a nie siedzę na miejscu pasażera.

Największym wyzwaniem była presja. Zarząd oczekuje wyników, marketing chce budżetu, obsługa klienta ma swoje problemy, a zespół pyta, dlaczego decyzje zapadają tak wolno. I tak codziennie. To ciągła walka o balans między ludźmi, procesem i wynikiem. Zrozumiałem wtedy, że bycie liderem to nie przywilej - to obowiązek. Nie chodzi o władzę, tylko o odpowiedzialność.

Na tym etapie zaczynasz też widzieć, jak wiele rzeczy zależy od procesów, a nie od ludzi. Pamiętam projekt wdrożenia WooCommerce - miał być rozwiązaniem na wszystko. Zamiast tego wprowadził chaos. Brak zrozumienia procesów, brak dokumentacji, brak wdrożenia. Więcej problemów niż pożytku. To była lekcja, po której naprawdę zrozumiałem, że nie marketing jest problemem, tylko procesy i ludzie. Kampania nic nie da, jeśli zespół nie rozumie, jak działa sklep, a sklep nie rozumie swoich klientów.

Head of E-commerce - etap ludzi i procesów

Przejście na poziom Head of E-commerce to moment, w którym przestajesz myśleć „co ja mogę zrobić”, a zaczynasz myśleć „co możemy zrobić razem”. Mniej operacji, więcej strategii. Mniej emocji, więcej obserwacji. Przestajesz patrzeć na wykresy jak na liczby - zaczynasz widzieć za nimi ludzi.

Największym motorem napędowym stał się dla mnie rozwój zespołu. Mam swoją metodę: spokojne wdrożenie, potem lekkie zwiększanie presji, żeby zobaczyć, jak ktoś reaguje w stresie. Nie chodzi o testowanie ludzi, tylko o poznanie ich potencjału. Zespół, który zna swoje granice, to zespół, który potrafi działać samodzielnie. A to daje liderowi przestrzeń do myślenia o kierunku, nie o każdym detalu.

Najważniejsza lekcja? Bezpośredniość działa. Pokazywanie wszystkiego - nie. Czasem lepiej zostawić pracownika samemu sobie na jeden dzień. Wtedy dowiesz się o nim więcej niż po pięciu spotkaniach rekrutacyjnych. Zespół musi mieć przestrzeń na popełnianie błędów, ale też na refleksję. Lider ma być wsparciem, nie nadzorcą. Wyjście z zespołem na piwo? Nie. Ale wspólna kolacja, wspólne wyjście, budowanie zaufania - tak. Zaufanie to najtańsza forma motywacji, jaką znam.

Co nie działa? Próba zrobienia wszystkiego za wszystkich. Zespół wtedy się nie rozwija. Nie możesz być tarczą. Musisz być kompasem. To była dla mnie duża zmiana mentalna - przestać być wykonawcą, zacząć być przewodnikiem.

Agencje i SaaS - świetne rozwiązania dla problemów, których nie ma

Im wyżej byłem w strukturze, tym bardziej widziałem oderwanie branży od rzeczywistości. Agencje i SaaS potrafią mieć genialne pomysły na slajdach, ale nigdy nie siedzieli po drugiej stronie ekranu. Nie rozumieją, że każda nowa „innowacja” to dla zespołu kolejne godziny testów, błędów i frustracji.

To nie jest złośliwość. To fakt. Ich praca kończy się na fakturze, nasza dopiero się zaczyna. Prezentacja sukcesu, raporty, wskaźniki CTR, SLA - a w tym czasie obsługa klienta odpowiada na pytania o niedziałające koszyki, a dział IT próbuje złapać synchronizację między magazynem a ERP. To nie technologia boli. Boli brak zrozumienia człowieka.

Miałem kiedyś sytuację, gdy agencja pochwaliła się kampanią o skuteczności 4,2%. Piękne wyniki, tylko że połowa produktów z reklamy… nie miała opisów. A klient i tak dzwonił na infolinię. To pokazuje, jak daleko czasem jest od teorii do praktyki. I dlatego zawsze powtarzam: nie potrzebujemy więcej narzędzi, tylko więcej empatii.

Relacja z agencjami i SaaS to klasyczne love-hate. Wiem, że SaaS nie da mi 100% możliwości. Ale wiem też, że kosztuje 1/10 customowego wdrożenia. Problem w tym, że wiele rozwiązań powstaje dla slajdów, a nie dla ludzi. Nie testują, nie pytają, nie słuchają. Tworzą systemy, które rozwiązują problemy, których wcale nie mamy. I dlatego uważam, że każdy twórca narzędzia e-commerce powinien spędzić jeden dzień na infolinii. To najlepszy audyt, jaki można zrobić.

E-commerce 2025 - co się zmieniło, a co wciąż działa tak samo źle

Od kiedy zaczynałem, świat e-commerce zmienił się nie do poznania. Automatyzacje, uproszczenia, sztuczna inteligencja - wszystko dzieje się szybciej i bardziej złożenie jednocześnie. Z jednej strony to niesamowite, bo systemy robią dziś to, co kiedyś zajmowało nam tygodnie. Z drugiej - wiele firm wciąż tkwi w tym samym miejscu mentalnie. Nie wierzą w rozwój, nie inwestują w ludzi, trzymają się starego modelu, gdzie każdy wszystko wie najlepiej.

Najbardziej widać to w relacjach między firmami a agencjami. Niby więcej świadomości, niby nowoczesność, a jednak wciąż króluje brak komunikacji i błędne założenia. Agencje oferują „innowacyjne rozwiązania”, a firmy nie wiedzą, czego naprawdę potrzebują. Efekt? Piękne PowerPointy i jeszcze więcej frustracji po obu stronach.

B2B stało się nowym modnym kierunkiem - każdy chce mieć własną markę, własną platformę, własne „SaaS”. Tylko że nikt nie pyta, czy jest komu to utrzymać. Czasem patrzę na umowy, oferty, regulaminy - trzydzieści pięć stron A4 na proste raty 0%. I zastanawiam się: jak klient ma to przeczytać, skoro ja sam nie mam na to cierpliwości? Wciąż mamy problem ze skalą i prostotą.

Jak budować zespół, który naprawdę działa

Jeśli miałbym wskazać jedną umiejętność, która czyni z head’a kogoś wartościowego, to byłaby to komunikacja. Nie kontrola, nie twardość, nie perfekcjonizm - komunikacja. Słuchanie ludzi i wyciąganie z tego wniosków. Jasne decyzje, ale bez ego. Zespół musi mieć przestrzeń na samodzielność. Zadaniem lidera jest wyznaczyć kierunek, a nie trzymać za rękę.

Zauważyłem też, że najtrudniej nauczyć się odpuszczać. Nie sprawdzać wszystkiego, nie poprawiać każdego szczegółu. Czasem trzeba po prostu pozwolić ludziom się wykazać. A jak coś nie wyjdzie - to trudno. Najważniejsze, żeby wyciągnęli wnioski. To lepsze niż ciągłe trzymanie za plecy. Bo wtedy zespół nigdy się nie nauczy odpowiedzialności.

Co powiedziałbym młodemu e-commerce managerowi

Po pierwsze: ustal jasne cele. Nie patrz na wielkie liczby. Ciesz się z małych kroków. Z maila od klienta, który napisał: „fajnie, że to dodaliście”. Takie wiadomości znaczą więcej niż raport o wzroście konwersji.

Po drugie: nie komplikuj. Im prostszy proces, tym lepiej działa. Nie twórz systemu, który rozumie jedna osoba w firmie. Nie rób automatyzacji, których nikt nie potrafi naprawić. E-commerce to nie wyścig o najwięcej wtyczek. To sztuka robienia rzeczy, które mają sens.

Po trzecie: bądź liderem, nie kotwicą. Pomagaj ludziom rosnąć, nie zatrzymuj ich, bo „nikt nie zrobi tego tak dobrze jak ja”. Jeśli zespół radzi sobie bez ciebie, to nie porażka. To największy sukces, jaki możesz mieć.

Puenta - człowiek uczy się na błędach, ale musi z nich wyciągać wnioski

Nie mam cierpliwości do szukania winnych. Mam cierpliwość do szukania rozwiązań. Zawsze powtarzam: „To nie ja zrobiłem” to najgorsze zdanie, jakie można usłyszeć w e-commerce. Bo każdy z nas jest częścią procesu, a proces działa tylko wtedy, gdy bierzemy za niego wspólną odpowiedzialność.

Dziś wiem, że człowiek naprawdę uczy się na błędach. Ale tylko wtedy, gdy ma odwagę o nich mówić i chęć, żeby je poprawić. Zaczynałem od słuchania klientów. Dziś słucham ludzi. I to wciąż ta sama lekcja - pokora, cierpliwość i świadomość, że e-commerce to nie biznes. To organizm, który żyje dzięki ludziom, a nie systemom.